2025年下半年，是中國汽車行業即將迎來真正變革的前夕——26年的新能源車購置稅、27年的固態電池落地、再加上國標對于新車各項功能和設計不斷完善的政策，一場醞釀在車輪下的風暴，正悄然形成。所謂山雨欲來風滿樓，曾經回蕩在汽車行業的一些問題，也隨著時間的推移有了答案。比如，造車到底是一場比拼爆發力的短跑，還是一場比拼耐力的馬拉松？結果是顯而易見的。那些機會主義者在獲得了暫時性的回報之后，一步一步邁向了沉淪。而曾經被視如敝屣的長期主義者，則用堅定回應了質疑。上汽集團，就是在逆境中完成破局的一家車企。

 10月22日，上海前三季度經濟運行成績單出爐，2025年前三季度GDP突破4萬億元，同比增長5.5%，GDP同比增速跑贏全國。其中，規模以上工業總產值同比增長5.7%，新能源產業增長19.6%。作為規上工業總產值占比較高的支柱產業，汽車在今年上海經濟增長中也提供了堅實支撐。尤其是以上汽集團為代表的規模企業強勢增長。自去年下半年啟動深化改革以來，上汽集團已經推出了多款具有強烈"技術標簽"的熱銷產品，全面深化改革的成果開始顯現。9月，上汽集團銷售整車44萬輛，同比增長40.4%，環比增長21%，銷量規模穩穩落了行業第一的位置。事實上，今年以來上汽集團的銷量已經實現了"九連漲"，1~9月累計整車批售達到了319.3萬輛，同比增長20.5%，終端零售337.8萬輛，相比去年也實現了大幅增長。上汽集團的銷量增長，不只是消費者對于產品的審時度勢，也是市場對長期主義者一次頗感欣慰的回報。畢竟造車的精髓不是慢，而是穩。

一、全面深化改革是重塑競爭力的核心

 中國汽車市場就像學生時代的高考，一將功成萬骨枯。車企除了要學會"抗壓抗卷"，更要在不斷改革中時刻保持清醒。上汽集團之所以能在1~9月讓各品牌車型的銷量全線飄紅，這與它清晰的改革路徑有著密不可分的關系。

 自去年啟動全面改革以來，上汽集團的"主線任務"就衍生出了八個字——資源整合，聚焦主業。這場聲勢浩大的改革不僅涉及到了業務架構的調整，也觸及到了產品理念的深層轉變。比如，上汽集團分別成立了"大乘用車板塊"與"上汽商用車"，目標就是打通從產品定義、研發、生產、再到營銷的全鏈條環節。整合的目的是為了打破原有體系中可能存在的一些壁壘，當資源有了更高效的配置，響應速度自然就會有提升。打通全鏈條環節后，上汽集團可以更精準的捕捉消費趨勢，而后更快的將技術成果落地為市場認可的產品。管理體系的變革，最終體現在了兩方面。

 第一是利潤，根據上汽集團2025年上半年的報告顯示，集團合并營收達到了2995.9億元，同比增長5.2%；歸母凈利潤60.2億元，其中扣非歸母凈利潤達到了54.3億元，同比大漲了432.2%。這個數據不僅遠遠超出了市場預期，也反映出了上汽集團主營業務營收能力的實質性提升。此外，上汽集團經營活動產生的現金流量凈額也達到了210.4億元，同比增長了85.9%，這也為企業持續投入技術研發和市場拓展提供了充足的資金儲備。第二是產品，2025年上海國際車展，上汽集團首次向外界清晰勾勒出全新自主品牌矩陣的戰略藍圖：

 榮威品牌定位"滿足美好生活向往的國民車"，以AI技術和高階智駕為核心產品力；MG品牌依托獨特的全球化戰略，深耕全球市場；智己品牌則是承擔起了品牌向上突破的重任，定位高端智能電動市場。由此可見，上汽集團的資源整合，不僅讓其在行業盈利面臨挑戰的情況下，改善了營收能力和現金流狀況。同時也在產品方面推陳出新，通過各自主品牌間共享技術、供應鏈、產品等，大幅提升了新品的研發效率，也降低了各自的成本。對于制造業而言，梳理出完善的企業架構要遠比優化產品更高明，其邏輯就像是拳擊選手的發力規則——手上的力，要從腳下發。上汽集團，顯然深諳其道。

二、技術賦能產品，科技賦能生態

 2025年，上汽集團通過技術創新打造的一系列爆款產品，其火熱程度相比于一些跨界造車的品牌有過之而無不及。關鍵是，這些產品并非靠"流量"和"話題"而紅，能讓消費者用真金白銀回應市場，只有技術才是第一驅動力。

 比如上汽名爵的經典車型MG4，作為一款十萬級別的小型電動車，它成為了全球首批搭載半固態電池的量產車型。上市僅40分鐘，大訂就突破了1萬輛。能夠在入門級市場用技術為產品兜底，這充分展現了上汽集團銳意進取的態度和理念。

 高端電車方面，新一代智己LS6也拿出了一些看家本領。上汽自研的"恒星超級增程系統"不僅可以實現450公里的CLTC純電續航，甚至還支持800V平臺的快充。從技術框架來看，它更像是一款"自帶充電槍"的電車。如果說自主研發代表了上汽集團的底氣，那合作共贏則代表了上汽集團開放包容的格局。上汽與華為合作的尚界品牌首款車型尚界H5，幾乎就是一款為年輕人量身定制的產品。

 新車不僅整合了華為乾崑ADS 4.0的智駕系統和鴻蒙座艙，同時也將起售價控制在了極為親民的15.98萬元。能夠將華為最頂級的智駕系統下探至20萬以內，無疑是上汽集團理念改革最有力的證明。如果說技術賦能了產品，那科技就該賦能生態。上汽集團在產業鏈上下游的合作也在持續進行。今年年初，上汽集團和寧德時代簽署了深化戰略合作協議，雙方在技術共創、整車及電池后市場、海外業務拓展、車電分離等多個領域開展了深度合作。從長遠考慮，這次合作進一步加強了上汽集團在動力電池領域的供應鏈安全和技術創新能力。對于一家產品體系已經覆蓋各個級別的企業而言，這也是一次目光長遠的布局。

三、國產的榮光不在本土，而在海外

 一家車企的成功與否，不應由國內用戶定奪，讓全球用戶拍手叫好，才能在汽車工業這張歷史畫卷中留墨。上汽集團作為國內最大的出口商之一，還是給出了一次精彩的回應。

 數據顯示，上汽集團在海外市場仍屬于穩步增長階段。今年9月份，上汽集團海外市場銷量達到了10.1萬輛，同比增長12.2%。1~9月份累計銷量達到了76.5萬輛，同比增長3.5%。雖然相比國內，這份數據看起來有些平淡，但國產車走向世界除了要面臨海外的競爭對手，還有日益增加的全球地緣政治風險等挑戰。在這樣的背景下，上汽集團能夠穩步提升，已實屬不易。不過在產品層面，工業起步最早的歐洲倒是很認可我們的車型。比如MG品牌，它在歐洲的銷量勢頭就很有說服力。今年1~9月，MG品牌在歐洲市場的終端交付超過了22萬輛，實現了兩位數的同比增長，成為了歐洲市場銷量最好的中國品牌。

 事實上，這份得來不易的成績，也是源于海外戰略的持續調整和升級。今年4月，上汽集團提出了"全球+本土"的Glocal戰略3.0，利用海外市場的先發優勢，不斷擴大全球市場的版圖，持續輸出"中國智造"的產品。目前，上汽集團已經在歐洲建立了設計中心，正在籌備歐洲工程中心，同時也在探索歐洲市場的本土化方案。東南亞市場，上汽集團深化了和東盟的本地化合作，籌建了KD工廠；拉美、中東、澳新市場，上汽集團也在籌備全新的戰略導向，不斷深耕本土化方案；在非洲市場，以埃及、摩洛哥、南非作為戰略支點，正以點帶面形成區域聯動。

 為全球各個市場打造獨屬于他們的產品，這是企業走向海外的必經之路。上汽集團為了各個國家用戶的使用習慣，也在針對不同市場的用戶需求和環境氣候等特點，針對性的建立產品質量檔案，同時制定各地區的分級標準。或許有一天，我們也會在海外市場，看到一些獨屬于當地老百姓的"上汽車型"。

四、寫在最后

 上汽集團在2025年的銷量回暖，可以說是傳統車企在快速度過調整轉型期之后，以堅實的企業定力和清晰的改革路徑完成的一次蛻變。它的深化改革，是一場以技術為基石、以市場為導向、以組織為保障的系統工程。在這個即將被重構的汽車時代，上汽集團正在用行動證明：唯有擁抱變革，才能定義未來；唯有持續創新，才能穿越周期。產品不是用打印機復制索然無味的印刷體，而是注定留在中國汽車工業這張宣紙上的一撇一捺。