2025年，中國科技創新的星辰大海再添新坐標：雙六代機劃破天際，DeepSeek提速AI，國產光刻機突破納米……這場由硬核科技驅動的范式革命，正重構全球產業格局。

 當"中國新范式"成為全球焦點，汽車產業的變革亦呼之欲出。但這既非簡單的"自主"+"新勢力"疊加，亦非盲目追隨ICT企業，而是以模式創新、技術突破、生態重構為內核，實現全價值鏈躍遷。

 如何引領這場變革，作為國內最大的汽車企業，上汽集團當仁不讓。

 實際上，上汽集團總裁賈健旭已多次強調緊迫性："只要干不死，就往死里干"、"學會'跪著做人'，才能有站起來那一天"……言談間不僅直指核心矛盾，更是通過自我批判、全員參與，敲醒夢中人。

 吹響沖鋒號只是第一步，"先要有想法，還要有辦法，最后要有做法。"

上汽集團總裁 賈健旭

 自去年7月核心領導層變動以來，上汽的改革行進到了哪一步？日前，賈健旭接受包括人汽傳媒在內的媒體采訪，這也是他接任總裁職務以來首次面對媒體。

 時代變革的壯闊江河里，既有大潮奔涌的澎湃激越，亦有涓涓細流的潤物無聲。在一系列大刀闊斧的"想法、辦法和做法"中，相關上汽變革的愿景，國有車企的"新范式"，已徐徐打開。

01 模式創新 "撕掉兩張皮"

 浦江潮涌，車競風流。上汽集團，這家擁有70年歷史、年銷超400萬輛的汽車巨頭，正以大自主戰略為基，開啟一場"刀刃向內"的改革。

 2024年，上汽啟動"OEM化元年"，將乘用車、研發總院、零束科技、上汽國際等核心業務整合為"大乘用車"板塊，形成從研發到出海的全鏈路閉環。這一架構打破了過去品牌各自為戰的局面，實現技術共享、市場協同。

 與以往更大的不同是，以集團總裁身份掛帥，賈健旭親自出任大乘用車總經理。

 之所以"高配"，賈表示："每個品牌和集團是'兩層皮'，品牌沒有辦法完全執行集團給的任務和其他戰略方向，這張皮我堅決要撕掉。"

 "汽車產業的競爭已從'單點突破'轉向'體系作戰'，唯有聚合資源、穿透價值鏈，才能形成真正的護城河。"賈健旭強調，整合的目的，就是要讓資源更集中、目標更聚焦、效能最大化，把上汽集團所有的可用資源，匯聚成一股力量。

 整合后帶來的直接變化就是，以往技術中心、銷售公司間的推諉、內耗，如今被戰略一致與協同取代，大乘用車搭建起全新的流程體系。

02 技術突破 站在領先企業的延長線上

 凡事變則通，通則靈，打通了可用資源，賈健旭的下一個目標是：繪制一條延長線。

 "我們必須站在領先企業發展的延長線上，繞到它前面走。"

 那么，上汽瞄準的延長線在哪里？賈健旭敏銳指出：所有華為合作企業的"含華量"，包括智能駕駛、智能座艙、電驅、音響功放等，但都沒有涉及底盤，上汽著力打造的智能底盤技術，正好形成技術落差和比較優勢，這是延長線的第一段。

 雖然大家都在談智駕平權，但上汽版的智駕平權，主打消費者安心。通過主被動安全深度協同，打破二者之間的隔閡，推動安全智駕平權落地，這是延長線的另一段。

 實際上，在智能化的下半場，上汽正以"內環、中環、外環"戰略構建技術壁壘：內環聚焦線控底盤、全固態電池等核心技術；中環整合華域汽車等零部件企業；外環引入地平線、Momenta等生態伙伴。按照預期，2027年前，包括全棧線控底盤、銀河3.0電子架構、固態電池將陸續量產，形成"不怕撞、不會撞、撞了也不怕"的安全閉環。

 這個過程中，上汽的技術戰略布局也更加明確：首先是all in清陶電池，從半固態電池逐步走向固態電池；其次是著力打造智能底盤技術，鑄就上汽最強護城河；第三，大幅提升電池能量密度，確保在同等體積的電池組內儲存更多電量；第四，實施芯片國產化戰略，推動ECU和控制器集成化。

 賈健旭認為，智駕平權后的一個可能趨勢是，未來五年內，Robotaxi將規模化、量產化，出行成為一種服務。但即使在全自動駕駛時代，個人購買汽車品牌并不會同質化、模式化，汽車繼"新四化"發展后，將進入全新的個性化時代。

 值得期待的是，明年一季度，榮威將推出中國第一款AI汽車，打響未來出行第一槍。

03 生態重構 在跨界中拓寬護城河

 今年2月21日，上汽與華為簽署深度合作協議。雙方將在產品定義、生產制造、供應鏈管理、銷售服務等領域展開戰略合作，打造全新新能源智能汽車。

 據了解，上汽與華為的合作模式將使用智選車模式，品牌名為"尚界"。

 相比鴻蒙智行以往四界，上汽與華為的合作，在產業戰略和創新技術上有著高度契合：上汽作為年銷超400萬輛的傳統車企，其制造能力、供應鏈體系及品牌積淀更為深厚；而定位大眾化的尚界有望成為銷量規模最大的鴻蒙車。

 當車企與ICT企業的合作陷入"靈魂論"爭議時，上汽與華為的"尚界"項目卻開辟出第三條道路——既非簡單采購方案，亦非全盤托付，而是以"優勢互補、生態共建"重構合作范式。

 賈健旭形象地比喻，上汽是帶著"嫁妝"來的。上汽以GL8平臺、智己電子架構等等核心資源注入合作，華為則開放ADS 3.0智駕系統，這種"跨界革命"讓上汽在智能化賽道上既保持自主可控，又快速迭代。首車研發周期僅15個月，較行業平均縮短40%，秘訣就在于雙向奔赴的協作機制。

 這種"你中有我"的協作，以及卓越的成本管理能力，被余承東評價為："（上汽）像民營企業一樣高效務實。"

 合作也在突破傳統車企與科技公司的邊界。上汽集團乘用車分公司常務副總經理俞經民透露，傳統汽車開發模式下，營銷僅聚焦產品規劃；新的機制是，讓產品規劃、工程研發和營銷緊密協作，實現"握手"與"互鎖"。明確產品的獨特銷售主張（USP）。通過引入華為IPD（集成產品開發）與IPMS（集成產品營銷）流程，實現產品定義與市場需求的深度互鎖。"我們派出最年輕的干部到華為學習，放下架子，吃透每一個流程的邏輯。"

 "這次回到集團之后，我們還做了一些更強的護城河的事。現在先跟華為合作，還有兩家ICT企業，也在同步合作。"賈健旭透露。

 另一方面，上汽繼續深化與大眾等合資伙伴的合作。"幾十年來，合資品牌在中國市場積累了深厚的用戶基礎，我們不僅要繼續鞏固這些優勢，還要推動合作進入2.0時代。"

 事實上，上汽已經為合資合作的"2.0時代"率先打了一個樣。

 上汽奧迪的AUDI項目采用全新合作模式，德方負責外觀設計、底盤調校等下半身，上汽則主導智能座艙、自動駕駛等上半身，實現了優勢互補，提升了效率。

 賈健旭多次提到，中國擁有全球最完善的電動車供應鏈、最快的數字化進程和最挑剔的消費者，通過深度融合，注入中國創新活力，最終形成"美美與共"的共贏。

 "今天的全球汽車市場已不再是全球市場，發展成了美洲、歐洲和中國三個獨立區域。當下全球車企為什么在中國不適應？原來'一勺燴全球'的招數已經行不通，現在必須要有一套中國的solution（解決方案）。未來，我們的全球合作伙伴將采用上汽最新的電子架構、智駕系統等技術，從而實現中國汽車工業從'被輸出'到'輸出'的躍遷。"

 隨著"新質生產力"在汽車產業生根發芽，率先擁有的企業已獲悉增長密碼，打開上升通道。那些IT & ICT式的開發流程、人才組織和技術路線，不斷滲入傳統汽車企業。所謂同行合作是借鑒，跨行合作是革命，在持續的借鑒與革命中，上汽正將護城河拓展的更深更遼闊。

04 "將失去的時間搶回來" 一個非典型國企的啟迪

 我們之所以關注上汽脈動，不僅事關中國最大汽車企業的盛衰，更在于心中有這樣一個疑問：這個向來領改革大潮之先的海派企業，能否為當下國有汽車企業打一個樣？

 人還在C位，但話筒沒有了，是當下國有汽車企業的真實寫照。

 過去40年里，國有車企貢獻了大部分稅收和就業，建立起現代化的整車制造與零部件產業體系，推動中國汽車工業大發展。但在新勢力造車、ICT模式的時代洪流前，逐漸力不從心起來。

 根本原因在于，當合資紅利褪去，國有汽車都被迫面對一場遲到的成人禮。

 賈健旭犀利地指出：合資如同雙刃劍，既鍛造了中國汽車工業的筋骨，也麻痹了自主創新的神經。

 "我們不是婦產科醫院，只是幼兒園老師。"當外方掌控產品定義權，中方就無法走出"代工者"的舒適區。

 上汽改革最深刻的突破，在于重新定義了國企的"制度紅利"——當外界還在爭論國企的"體制之困"時，上汽用"集中力量辦大事"的體制優勢，在三年內建成覆蓋"芯片-操作系統-云平臺"的全棧技術生態。這種將國家意志與市場規律熔于一爐的擔當，恰是中國特色現代企業制度的生動注腳。

 亦如賈健旭所說：上汽是一個非典型國企。以"自主技術縱深突破"、"跨界生態深度融合"、"國企改革銳度創新"為三大路徑，上汽不僅要"連滾帶爬地將以往失去的時間搶回來"，更在書寫中國汽車自主創新的新范式，這種既非對西方路徑的模仿，亦非對ICT思維的妥協，而是立足中國土壤的原創性探索。

 "我們既要懂車，更要懂時代。上汽要做的不是跟隨者，而是定義者。"

 站在黃浦江畔回望，這個海派企業用"跪著做人"的謙恭與"站著創新"的傲骨證明：中國汽車工業的真正成人禮已正式啟動。